« C’est le coût de l’autonomie. C’est normal. » Il le dit calmement, à propos des tensions dans son équipe : des désaccords qui traînent, des sujets que personne n’arbitre, des frictions qui reviennent d’une réunion à l’autre. Pourtant, c’est cette équipe qui a fait remonter le malaise, et c’est pour ça qu’il est là. Lui ne voit pas bien le problème. Il a ses phrases : « je leur fais confiance », « je ne suis pas un micro-manager », « ils sont grands », « je les rends autonomes ».
Une parade bien formée
En formation de manager de proximité, on lui a appris qu’il fallait favoriser l’autonomie de l’équipe et responsabiliser. Il l’a retenu, et il s’en sert. Pas comme d’un principe qu’il applique, mais plutôt comme d’une protection, d’un abri même. Tant que l’équipe se débrouille, il n’a pas à prendre position. C’est sa version. Et ce qu’il ne voit pas tout à fait clairement au début, c’est qu’ainsi il ne risque pas de se tromper devant eux, ni de porter un arbitrage que quelqu’un pourrait contester. Son vocabulaire autour de l’autonomie est juste, son usage ne l’est pas.
Autonomie ou abandon
Un jour, je lui demande ce qui distingue, pour lui, l’autonomie de l’abandon. Il n’a pas de réponse toute prête. Pour une fois, ses formules ne couvrent pas la question. Dans ce qu’il dit, la différence est nette. Dans ce qu’il fait, il ne la trouve pas.
Il tranche
Le désaccord revient en réunion, toujours le même, entre les mêmes. D’habitude, il laisse la discussion tourner jusqu’à ce qu’elle s’épuise. Cette fois, il dit ce qu’il pense et il arbitre, en acceptant de pouvoir se tromper. Ce qui le surprend, c’est la suite : ses collaborateurs le lui disent, ça les soulage. Ils n’attendaient pas qu’il fasse à leur place. Ils attendaient qu’il prenne position.
Depuis, ça avance, une décision après l’autre.
Il croyait leur laisser de la place.
Ce qui leur manquait, c’est qu’il occupe la sienne.