La première fois qu’il me parle de son équipe de direction, il n’y a aucune plainte. Il les décrit avec précision : les profils, les compétences, la dynamique. Tout est là. Et pourtant, quelque chose manque, quelque chose qu’il ne nomme pas.
Ce n’est qu’à la troisième session qu’il le dit, presque en passant : « Je n’ai personne à qui parler vraiment. »
Il redescend dans l’opérationnel
Il revient sur des dossiers délégués, s’implique dans des détails qui ne sont plus les siens. Pas par défiance. Par besoin de contact avec quelque chose de concret : alors que « en haut », tout est flou, tout est politique, tout est différé. Il comble le vide par « le bas ». Sans s’en rendre compte.
Il croit que c’est lui. Ce n’est pas lui.
Il croit que c’est une question de temps. Il est arrivé de l’extérieur il y a moins d’un an. Il attend de s’adapter. Ce qu’il ne voit pas : la solitude qu’il ressent n’est pas un symptôme. C’est une caractéristique du poste.
Il n’avait pas le mot. Je le pose.
Il tourne autour depuis plusieurs séances. Il dit « recul », il dit « distance », il dit « pouvoir souffler ». Ce qu’il cherche a un nom : réflexivité. La capacité à se regarder agir, à mettre en mots ce qui se passe en lui pendant qu’il dirige. Quand je le pose, il acquiesce, avec un vraie reconnaissance : comme si quelque chose venait d’être dit à sa place.
Ce qu’on construit ensuite : un sparring partner. Quelqu’un hors du jeu quotidien, avec qui penser à voix haute, sans tenir un rôle, sans soigner une image. Ce qu’on formalise ensemble, c’est exactement ça : un espace de supervision régulier, où ce qui se dit n’a pas à être utile, défendable, stratégique. Juste vrai.
La solitude du dirigeant ne se résout pas. Elle se travaille. Depuis un endroit où elle peut enfin être dite.
Qui accompagne les dirigeants ?