Lui n’a rien demandé. C’est la DRH qui m’appelle : un jeune manager, brillant, repéré tôt. La demande tient en une phrase : « Il faut travailler son savoir-être. » En CODIR élargi, il répond avant la fin des questions. Il saute des étapes que les autres ont besoin de dérouler. Il voit trois coups d’avance, et il le dit. Personne ne conteste qu’il a raison, mais on lui reproche confusément sa façon de faire.
Tout le monde a son explication
Dès la première session, je l’entends : il est jeune, il est cassant, il manque de rondeur. Lui aussi a fini par croire qu’il allait trop vite. Alors, il prépare ses interventions au mot près, il se relit, il se retient. Mais il s’épuise à ralentir.
À la deuxième session, il le dit, j’ai l’impression qu’il s’en excuse : « Les RH m’ont parlé de neurodiversité. Je ne sais pas quoi en faire. » Le mot est posé là, comme un objet qu’on lui a remis sans mode d’emploi.
Le problème n’est pas la vitesse
On ne travaille pas l’étiquette. On travaille à ce quoi elle renvoie : son fonctionnement n’est pas un défaut de jeunesse qui se corrige, c’est sa façon de penser. Et ce n’est pas quelque chose à régler, c’est quelque chose à utiliser. Le vrai sujet, c’est la traduction : donner aux autres le chemin, pas seulement la conclusion.
Il n’a pas ralenti
Quelques semaines plus tard, en réunion, il tente autre chose. Même vitesse, mais il commence par : « Voilà comment j’arrive à cette conclusion. » En trois phrases seulement il explique son cheminement. Cette fois, on l’écoute jusqu’au bout. Il n’a pas ralenti, il a embarqué.
Il ne pensait pas trop vite.
Il pensait seul.