Quand la cohésion d’équipe devient un frein à la performance
Le dirigeant me l’avait dit dès le brief de départ. Son équipe allait bien, trop bien peut-être. Mais rien n’avançait vraiment sur les sujets qui comptaient pour l’entreprise.
Quand j’ai rencontré l’équipe, j’ai compris : un collectif soudé, presque en harmonie, des échanges fluides, de l’engagement. Et puis, chaque fois qu’un point de vue divergent émergeait, il était atténué, gommé, tourné en dérision. Pas méchamment, même « joyeusement » on pourrait dire. Tout le monde riait. Tout le monde acquiesçait.
Ce que l’équipe ne disait pas.
Le coaching a fini par pointer le lièvre. Deux choses enfouies profondément.
- Un conflit vieux de cinq ans, jamais vraiment soldé. Les traces continuaient de travailler en silence.
- Et une croyance collective, jamais questionnée : que la cohésion était l’essentiel de leur performance. Dit autrement : préserver l’ambiance, c’était protéger l’équipe.
Personne ne voulait rouvrir la blessure. Alors on riait. On lissait. On avançait ensemble, sans avancer vraiment.
Ce que ça coûte.
Ce que le groupe ne pouvait pas voir, le dirigeant le portait, sans pouvoir le nommer non plus.
J’ai vu des équipes soudées produire zéro décision réelle pendant des mois.
Ce n’est pas toujours le conflit qui bloque une organisation.
Parfois c’est l’absence de confrontation qui freine les avancées.